Управление нотариальной конторой. Часть 2 – доверие
Организуя работу своей нотариальной конторы, я, как и многие другие руководители столкнулся с дилеммой доверия.
Доверие ускоряет любые отношения. Примером здесь может быть история одного предпринимателя, описанная Стивеном Кови мл. в книге «Скорость доверия». Этот предприниматель имел небольшой ларек и продавал кофе на Манхеттене. С утра в его ларек стояла всегда огромная очередь и он попросту не успевал обслужить всех желающих. Как-то он задумался о том, чтобы оптимизировать и ускорить процесс, чтобы обслужить больше людей. Выяснилось, что много времени тратится на то, чтобы отсчитать и отдать клиентам сдачу (карточек тогда еще не было). И он решил на эксперимент: поставил в окошке две коробки: одна, в которую можно было положить деньги, а другая, откуда каждый мог самостоятельно взять сдачу. То есть продавец доверился клиентам. Через месяц он подвел итог своего эксперимента. Выяснилось, что его доход вырос в полтора раза. Да, возможно, были люди, которые оказались нечистоплотными и клали меньше денег, не клали их вовсе или даже подворовывали, но их оказалось меньшинство. Он достиг такого результата не только потому, что смог ускорить обслуживание, оказалось, многие даже не забирали сдачу, время было важнее для них. Так доверие превратилось в деньги.
В данном примере речь идет о доверии в отношениях с клиентами, для меня же при организации работы конторы вопрос доверия вставал в первую очередь в отношениях с сотрудниками.
Если я доверяю сотрудникам, то я поручаю им больше самостоятельных задач, делегирую как взаимодействие с клиентами, так и подготовку документов меньше перепроверяю. Это позволяет существенно ускорить работу конторы, делать одновременно больше проектов. Однако, у этого есть оборотная сторона. Могут случаться ошибки, страдать качество. В условиях полной имущественной ответственности нотариуса, именно этот риск удерживает многих коллег от активного делегирования.
С другой стороны, если я замыкаю самые важные процессы и решения на себе, готовлю проекты, тщательно перепроверяю каждый документ и контролирую все этапы работы, то это позволит повысить качество, уменьшить количество ошибок и потенциальные риски. Но одновременно, это делает меня «узким местом» в работе конторы. Мое время и когнитивный ресурс ограничены, а значит в такой модели скорость работы конторы снижается до скорости этого самого «узкого места», то есть меня – работа замедляется, и мы можем реализовывать меньше проектов.
Каждый нотариус решает эту дилемму самостоятельно и находит свой баланс. По итогу многих лет работы я пришел к модели, основанной на высоком уровне доверия с учетом правильного подбора сотрудников. Поясню.
Для сотрудника нотариальной конторы, основанной на доверии, важны такие качества как перфекционизм, внимание к деталям, ответственность и самостоятельность.
Такие люди не могут сделать некачественно не потому, что знают, что их контролируют или будут строго наказывать за ошибки. Для них это качество – это личная ценность. Они будут внимательны к деталям, перепроверят все не один раз, потому что иначе просто не могут.
Есть люди, которые при недостатке контроля расслабляются и могут забить на качество. Тот тип сотрудников, на которых ориентируюсь я, наоборот в условиях доверия и отсутствии постоянного контроля, проявляют максимальную ответственность и самостоятельность. Они помогают друг другу, советуются и перепроверяют документы. Для них наоборот, чрезмерный контроль и недоверие со стороны руководителя является чем-то обидным и угнетающим.
Таким образом, модель, основанная на доверии, дает высокую скорость и эффективность, но работает только, если сотрудники самостоятельны, ответственны и обладают изрядной долей личного перфекционизма.
Остается ключевой вопрос: каким образом быстро в ходе первой короткой встречи (например, на собеседовании) определить, обладает потенциальный сотрудник такими качествами или нет?
Я пока не нашел на него какой-то однозначно работающий ответ. Может у вас есть мысли по этому поводу?
