Как-то, работая в «Ситимобил», я проходил тренинг по Ситуационному лидерству ( https://www.blanchard.com/our-content/programs/slii), и вот этот тренинг я до сих пор считаю лучшим, что проходил. Не столько из-за подачи и организации тренинга, хотя и это было на высшем уровне, сколько из-за самой концепции — она тогда соединила разрозненные кусочки знаний о развитии сотрудников и делегировании задач у меня в голове в единую картину и дала готовый инструмент, который можно было применять сразу после тренинга.
Тренинг базировался на модели ситуационного лидерства, которую разработали американские исследователи поведения Paul Hersey и Kenneth Blanchard и описали в своей книге «Management of Organizational Behavior» аж в 1969 году, и сейчас у неё уже десять переизданий!
В чём идея?
Идея в том, что любой человек, который переходит на новую должность, берётся за новый проект или открывает для себя новую область, неминуемо проходит через четыре уровня зрелости (Maturity Levels).
Например, ты поручаешь своему разработчику создать платформу для нагрузочного тестирования сервисов.
☝️ M1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)
Это задача, о которой он давно мечтал: ресёрч, выбор инструмента, настройка окружения, первые тесты. Всё новое, ничего не понятно, у него горят глаза и полные штаны энтузиазма, он готов вкладываться, но опыта, знаний и компетенций в этой области у него пока нет.
✌️ M2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)
Всё оказалось не так увлекательно, как казалось вначале, нормальных инструментов нет, из коробки ничего не работает, надо допиливать, тесты падают, нормального препрод-окружения, чтобы гонять тесты, нет. Энтузиазм угас, горящие глаза затухли.
🤟 M3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)
Инструмент найден, как-то допилен и интегрирован, окружение как-то работает, и тесты даже запускаются и не падают. Опыт, набитый шишками, уже имеется, но вот большого желания доводить это до совершенства и развивать почему-то нет.
🖖 M4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)
Тут он уже эксперт по нагрузочному тестированию на рынке, может собрать стенд для нагрузочного тестирования хоть из консервной банки и шариковой ручки — всё работает идеально и как часы.
И вот эта модель нам говорит, что лидер должен подстраивать свой стиль управления сотрудником в зависимости от уровня зрелости сотрудника в рамках решаемой им задачи.
Каждому уровню зрелости — свой стиль руководства.
☝️ S1 для M1. Указывающий
Ты директивно даёшь чёткие указания о том, как должна выглядеть и функционировать наша платформа: как разворачивать, запускать, эксплуатировать и в каком виде выдавать результат. Внимательно следишь за процессом реализации и проверяешь результат на каждом шаге.
✌️ S2 для M2. Наставнический
Ты объясняешь сотруднику, почему необходимо выбрать именно этот инструмент и начать его допиливать. Слушаешь его идеи и предложения по допиливанию, обсуждаешь их. Свои идеи и предложения не навязываешь, а «продаёшь».
🤟 S3 для M3. Поддерживающий
Ты участвуешь в развитии платформы не как руководитель, а как партнёр — предлагаешь идеи, ставишь цели, но способ их реализации и достижения оставляешь за сотрудником. Поддерживаешь сотрудника при его успехах и неудачах, поощряешь его инициативу и собственные идеи. Работаешь с его мотивацией и строишь доверительные отношения.
🖖 S4 для M4. Делегирующий
Ты сосредоточен на стратегии развитии платформы и подключаешь сотрудника к её реализации. Определяешь сроки, скоуп и точки контроля. Согласовываешь план — дальше он сам решает, как его выполнить. У него есть все права, полномочия и ответственность для реализации.
И вот твоя задача, как руководителя, — быстрее продвигать сотрудника по уровням зрелости вверх, применяя на каждом уровне необходимый стиль руководства.
❗️ Но помни, не все сотрудники могут пройти все четыре уровня — кто-то застрянет на промежуточных.
