Обещала после митапа Яндекса — это будет мысль про компании, которые живут и работают без отцов-основателей.
Таких компаний на российском рынке всё больше. Фигура человека, который когда-то был источником смысла, энергии и направления, либо исчезла, либо отодвинута очень далеко. Компании управляются наёмными менеджерами (no offence, менеджеры менеджерам рознь).
Для меня это не абстрактная штука — я подобное проходила ещё в 2014, во время работы во «ВКонтакте» после ухода Павла. Тогда мы учились жить в другой реальности: пересобирали ценности, смыслы, роли. Пытались понять, что мы теперь такое и на что можно опираться сейчас, когда привычного центра больше нет.
Сейчас я смотрю на другие компании и вижу очень похожие процессы. И, если честно, испытываю к ним глубокое сочувствие. Потому что это правда тяжёлая работа.
Когда исчезает фигура основателя, возникает сильное искушение продолжать делать «как раньше». Сохранять привычные ритуалы, форматы, слова; воспроизводить внешнюю оболочку прошлого успеха в надежде, что она всё ещё работает.
И здесь появляется опасная ловушка — карго-культ. История про людей, которые строили взлётные полосы и самолёты из палок, воссоздавая форму того, что когда-то приносило результат. Самолёты, разумеется, больше не прилетали. С компаниями это выглядит почти так же: форма остаётся, а содержание постепенно вымывается.
Внутренних коммуникаций это касается напрямую. Можно продолжать утверждать, что «мы всё тот же торт», идеально воспроизводить тезисы, тон, форматы встреч, но люди мгновенно считывают булшит. Никакой «правильный» формат не спасает, если за ним больше ничего не стоит.
Компании приходится делать выбор: либо заново искать основания для идентичности и честно отвечать себе на вопросы: кто мы сейчас, во что верим, ради чего вообще всё это, либо продолжать строить самолёты из говна и палок.
И здесь возникает запрос на другую роль внутрикома — не продюсера шоу, сммщика или проджекта коммуникационных проектов, а человека, который умеет работать со смыслами;
Теперь внутрикому нужно уметь фасилитировать команду топов и вытаскивать смыслы из них, делать исследования культуры; формулировать, где мы что наследуем, а в чём мы отличаемся, продираться через сотни сомнений и споров (споры о формулировках ценностей — вот что ждёт меня, если я попаду в ад). А потом всё это надо ещё перевести в понятный язык и поддерживать в повседневных решениях и действиях. Уф.
Жизнь компании без отца-основателя — сложный, неловкий, иногда болезненный процесс. Но как обычно — the only way out is through.
