Медиация при увольнении
Позавчера Анна Сорокина (Центр Медиации при РСПП, EMPAT) провела очень полезный, на мой взгляд, https://empatspace.ru/20/02 для руководителей и HR служб – про решение сложных кадровых вопросов с применением медиативного подхода.
Сразу после этого в чате проекта «Медиативное лидерство в бизнесе» началась эмоциональная дискуссия про медиацию при увольнении. Прозвучал тезис примерно такой: «медиация – это про удовлетворение интересов обеих сторон, а значит увольнение, в котором сотрудник, очевидно, не заинтересован, противоречит самой идее медиации».
То есть медиация должна всегда приводить к сохранению сотрудником своего места, ну, максимум – к смене места в организации. Я с этим тезисом не согласен и хочу продолжить эту дискуссию. Предложу три своих тезиса, предложим в комментариях.
1. Бывает, что с сотрудником, действительно, надо расстаться.
Мне, как руководителю организации, приходилось это делать десятки раз, в разных организациях. Это всегда было сложно, но решения были не случайными. Причина расставания может быть как внешняя (экономическая), так и внутренняя (ценности, компетенции), иногда просто исправляли ошибки найма.
Теоретически, сохранять всех можно (как, говорят, делают в корпорациях в Японии и Корее), но в условиях изменяющегося рынка это кажется утопией. Если у кого-то есть такие кейсы в РФ, скажите.
2. И да, это сотруднику обычно при этом некомфортно.
Но, во-первых, это жизнь, внешние обстоятельства могут толкать нас не туда, куда мы почему-то хотели. А во-вторых, изменения всегда некомфортны. Ребёнку тоже некомфортно рождаться. Считать роды насилием? Отказываться от них?
Кто не слушал речь Стива Джобса перед студентами Гарварда, не пожалейте 15 минут своего времени. Там он, в частности, рассказывает про то, как его уволили из Apple, и почему сейчас он считает, что это лучшее, что тогда для него могли сделать. А в момент увольнения он был в ярости и в депрессии.
3. Лучше расставаться хорошо.
Если надо расстаться, то вопрос в том, как при этом сохранить отношения и помочь сотруднику в процессе перехода на новую роль/место работы – это здоровая мета-цель. В этом и есть медиация при увольнении.
Не буду повторять всё содержание вебинара ( https://empatspace.ru/20/02). Зафиксирую только то, что мне кажется наиболее важным.
А) Самое главное – это этап подготовки, в том числе анализ рисков решения об увольнении, сравнение с альтернативами, выявление «картины реальности» и руководителя, и сотрудника, анализ последствий при разных вариантах итогов переговоров, лучшие и худшие варианты: для организации и для сотрудника. Подготовка позволяет избежать ошибок и может привести к отказу от решения об увольнении.
Б) Важно также создать конструктивное поле диалога в ходе самих переговоров и держать фокус на мета-цели (см. выше). И важны учёт разных точек зрения и гибкость. Вот тут и проявляется медиативное лидерство.
В) И, наконец, важно зафиксировать договорённости в дорожной карте: кто, что, когда и как делает. Это может касаться не только подписания документов, но и, например, помощи (сотруднику/ организации) и коммуникаций (внутренних и внешних).
Звучит, возможно, сложно. Но вопрос в том, какая цель переговоров. Если цель не «уволить любой ценой», а «сделать максимум для организации, вдолгую», то такой путь кажется оптимальным. Лучше расставаться хорошо.
