Мы часто заменяем управление результативностью формальными инструментами: шкалами, рейтингами, оценкой 360, квартальными целями. Для сотрудников это превращается в бессмысленный ритуал, источник тревоги или несправедливую процедуру.
🚶♂️ Проблема не в инструменте, а в ожиданиях
В статье https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends/2025/employee-performance-management-optimization-effective-strategy.html говорится, что проблема не в том, что процесс оценки плохо налажен. Мы ожидаем от него слишком многого.
📌Оценка не может «раскрыть потенциал», она лишь помогает принимать административные решения.
Организациям действительно нужно решать, кому платить, кого продвигать и как делить бонусы. Внутри всегда происходит сравнение людей, что вызывает эмоции, напряжение и недоверие. Вместо того чтобы менять форму оценки, мы должны сосредоточиться над тем, как устроена ежедневная работа.
🤝Доверие в команде рождается из понятных целей, прозрачных правил, живого руководства, ясных критериев результата и пространства для роста.
Если смотреть на результативность как на итог системы, включающей бизнес-результаты и человеческие достижения, то это не просто «управление результативностью». Это проектирование человеческой результативности в среде, где сильный результат – не героизм, а вероятное действие.
Три противоречия, которые мешают созданию такой среды:
1. Результат бизнеса vs человеческий результат. Если ценят только цифры, разговоры о развитии становятся фикцией. Люди быстро понимают приоритеты и выполняют показатели, но система стагнирует.
2. Контроль vs самостоятельность.
Когда цели спускают сверху, а за отклонение наказывают, остается только отчетность и минимизация рисков.
3. Единый стандарт vs учет различий.
Одна линейка для всех видов работы приводит к несправедливости, особенно в условиях разнообразия ролей, проектов и контекстов. Люди чувствуют, что их вклад не учитывается.
❗️Пока эти противоречия не будут разрешены на уровне принципов, доверия не прибавится.
Что можно сделать уже сейчас:
⭐Оставить оценке ее основную функцию – обоснованные решения о деньгах, уровнях и продвижении. Все вопросы развития и обратной связи перенести в ежедневный рабочий процесс.
⭐Перевести оценку в режим доказательств. Вместо субъективных мнений использовать конкретные результаты, уровень сложности и ценность для организации. Обучать руководителей работать с данными и снижать предвзятость.
⭐Упростить процесс оценки, но усложнить среду. Сделать оценку легкой, а усилия вкладывать в то, что действительно развивает результативность:
– качество целей и ясность ожиданий,
– развитие руководителей (менторинг, обратная связь, трудные переговоры),
– устройство команд и правила взаимодействия,
– признание и вознаграждение,
– инструменты с подсказками и обратной связью в процессе, а не раз в год.
❓Вопрос руководителям: если завтра отменить ежегодную оценку, ваши люди начнут работать лучше или просто потеряют мотивацию? Если второе, проблема не в процедуре, а в организации работы, где сильный результат – естественное следствие системы, а не подвиг отдельных сотрудников.
Подписаться на нас в https://max.ru/join/GXdRkN2zLRvBXB08qtLEvRwtcKTqEbS-S0Q8zaLmSGY
