Я давно хотел поговорить с Анной про риски. Не про то, как их оформлять. А про то, что происходит, когда юрист сказал "риск приемлем" — и ошибся. Или не ошибся, но бизнес так не считает.
Анна Безъязычных руководит направлением юридических рисков в ГК Самолет и преподает в https://legal-operations.ru/?utm_source=tglab&utm_medium=organic&utm_campaign=post_kanal&utm_content=10_03. Я задал ей три вопроса, которые мне самому не давали покоя.
1. Риск-ориентированный подход подразумевает, что мы сознательно перестаем контролировать незначительные риски. Но юристов учат искать "блох" везде. Как юридически и политически оформить "право на принятие риска", чтобы, если риск все-таки реализуется, юриста не обвинили в халатности?
— Обвинение в халатности — это, по сути, сигнал о том, что синхронизация между юристами и бизнесом нарушена. Если эта синхронизация есть, то и почвы для таких обвинений в принципе не возникает.
Чтобы выровнять подходы юридическая функция должна предложить бизнесу систему управления юридическими рисками.
Такая система должна включать:
- типологию рисков
- матрицу принятия решений
- и треки эскалации.
Эскалация, в зависимости от типа и материальности риска может идти не только на бизнес-заказчика, а и на сопровождающие функции (например, какие-то части финансового контура компании, в Службу безопасности).
Эта система должна позволить юристу и бизнес-заказчикам очень гибко и быстро определять в конкретном случае - это чувствительный риск? Какие действия и сценарии он блокирует? Кто может принять решение о том, что этот риск бизнес-система может принять.
И, обращаю ваше внимание, принятие риска - это не решение только бизнеса, Это, для определенных типов рисков - и решение сопровождающих функций.
При наличии такой системы провал в выполнении сотрудником юридического блока своей функции выглядит следующим образом:
1. юрист в принципе не выявил риск;
2. выявил, но не эскалировал;
3. при выявлении нового типа рисков не инициировал обновление согласованной матрицы.
В каждом из таких случаев необходимо разбираться в корневых причинах. Был ли это недостаток компетентности. Устраняется ли он дополнительным обучением. Требуется ли ретро, или даже групповой разбор сложившейся ситуации. Что в системе взаимоотношений помешало эскалации?
Таким образом, если система выстроена, а подход к рискам синхронизирован, осознанное игнорирование некритичного риска — это управленческое решение бизнеса, принятое заранее на основе прозрачных правил.
2. Часто бизнес пытается переложить ответственность на юристов: "Вы согласовали договор, значит, проблем быть не должно". Как провести четкую границу: где заканчивается юридический риск (за который отвечает юрдеп) и начинается предпринимательский риск (за который отвечает бизнес)?
— Если возникает вопрос "о перекладывании ответственности", то это сигнал, что у юридической функции проблема в коммуникации с бизнес-заказчиком.
Интересы участников жизненного цикла договора находятся в критическом противоречии.
Необходима работа по выравниванию подходов как представителей бизнес-заказчиков (причем разных бизнес-заказчиков, потому что они могут меняться - от блока закупок, к блоку производства...), так и подходов сопровождающих подразделений.
Но давайте посмотрим на эту ситуацию только с плоскости "где риск юридический, а где - предпринимательский". Четкой грани мы не обнаружим.
Любой аспект, который мы можем считать риском юридическим, может перейти в коммерческий вопрос. Причем для разных типов организаций и компаний граница этого перехода лежит в разных областях.
Например, возьмем вопрос территориальной подсудности.
Казалось бы чистый юридический аспект заключаемого договора. Но она может быть чувствительным коммерческим риском в конкретной комбинации обстоятельств. И потребуется участие бизнес-подразделений, чтобы принять на себя последствия реализации этого риска - спора в подсудности, которая вызывает дополнительные расходы, а может быть и риски принятия неблагоприятного решения в конкретных типах споров.
