Больше всего проблем — из-за плохих онбординга и периода адаптации. Подготовила краткий чек-лист с грин-флагами для первых недель работы в компании 💚
Самая частая проблема плохой адаптации проявляется не сразу. Обычно, проходит три месяца, специалисту закрывают испытательный срок, все довольны — «работает нормально». А уже на 3–5 месяце внезапно выясняется, что человек справляется с задачами плохо. И тут начинаются вопросы.
Во-первых, собирал ли кто-то системный фидбек от менеджеров и команды? Или испытательный срок закрыли на основе общих ощущений, просто потому что не хотелось тратить время на полноценную оценку. В итоге один руководитель промолчал, другой не поделился наблюдениями, а четких критериев, по которым нужно было оценивать работу, изначально и не было. Во-вторых, обратная связь часто оказывается односторонней: новичку говорят, что всё нормально. На деле же команда просто пытается быстрее закрыть свою проблему — заполнить пустующую позицию, и не углубляется в реальную оценку того, как человек работает.
Нужно понять — онбординг начинается ещё с момента оффера: как с человеком договариваются о первом дне и испытательном сроке, насколько это комфортно происходит, как мы транслируем человеку информацию и понимает ли будущий сотрудник, что его ждут. Для этого я рекомендую всегда проходиться по короткому чек-листу:
✅ Не бросать человека в первый день — нужно убедиться, что есть специалист, ответственный за его оформление и вход в команду. У нового сотрудника должно быть понимание, во сколько он подпишет документы, кто и когда пришлёт ему технику и поможет с ней разобраться в случае чего.
✅ Держать под рукой чек-лист адаптации сотрудника — чтобы зафиксировать, что происходит до выхода сотрудника в компанию и после выхода. Новый сотрудник должен чувствовать, что всё происходит слаженно: на каждом этапе есть сопровождающий и нет заминок.
✅ Поддерживать синхрон между руководителем и сотрудником — зафиксировать с обеих сторон, какие ожидания на первые дни и недели, вообще на весь испытательный срок, какие сейчас глобальные цели.
✅ Собирать обратную связь на каждом этапе — часто рабочая схема выглядит так: первый месяц — фидбек между руководителем и сотрудником, второй месяц — фидбек от коллег и ментора, третий месяц — большая встреча и фидбек 360. На каждом этапе важно делиться обратной связью, чтобы у сотрудника было понимание, что идёт хорошо и что подтянуть. И не забывать узнать детально мысли и обратную связь от самого специалиста в каждой контрольной точке.
