Стадии зрелости юнитов
Этот пост для меня, хочется зафиксировать свои наблюдения за последние 4 года, пока я не обнулился.
Первый раз мы разделили производство на 2 юнита в конце 20го года по совету Макса Десятых. Юнит означает самостоятельность и ответственность за экономику, то есть является самостоятельной
https://youtu.be/FOU1qqnPLRE?si=CccXxgSfk5QlBJEP Этим он отличается от отдела, который может быть привязан к специализации. Например, дизайн-отдел, который обслуживает другие отделы, но не сам не зарабатывает.
В конце 22 года мы выделили devops-юнит из отдела. То есть начали предоставлять услуги по devops для внешних клиентов, а не только обслуживать внутренних.
Параллельно в то же время запустили наш продукт http://smartbotpro.ru/, который тоже являлся отдельным юнитом.
В 23 году по мере роста стало понятно, что это и есть наша стратегия роста. Компания на 600 человек, это 10 компаний по 60. И мы начали систематизировать опыт создания юнитов. Со временем стало яснее, на какие этапы это декомпозируется, и что на этих этапах важно.
С момента отделения первого юнита прошло уже 4 года, а за последние 2 года мы получили еще несколько портфелей проектов на разных этапах зрелости. Каждым портфелем управляет несколько человек (это важно) — партнеров.
Первая цель партнеров и первый этап — научиться делать проекты и следить за экономикой. На этом этапе проекты «падают» в портфель из компании и в пути проекта от заявки до перехода в работу будущие партнеры (мы назвали их кандидатами) участвуют в роли второго пилота. Их задача — открыть для себя механику работы, научиться отслеживать экономику, работать с планированием, учиться продавать и понять, как устроен бизнес в целом помимо производства.
Здесь они еще совсем не самодостаточные (не могут обеспечивать сами себя) и не самостоятельные (в основном выступают вторым пилотом).
На второй этап совет партнеров переходит, когда команда разрослась, а портфель проектов стабилизировался и достаточно диверсифицирован. Сами партнеры к этому моменту должны уметь закрывать функции производства, HR (найм, обучение, рост), контроля финансов в своей команде.
Следующая зона роста для партнеров — продажи и аккаунтинг. Они должны научиться самостоятельно получать новую работу и балансировать ее с предыдущими блоками (производство, HR).
Как только эти компетенции появляются у партнеров в каком-то виде, они готовы к отделению юнита. Тк выполняются основные критерии: самодостаточность и самостоятельность.
На этом можно остановиться.
Но если не останавливаться, то что дальше?
Дальше партнеры начинают «дозревать» и по другим направлениям бизнеса.
Последовательность «захвата» выглядит так:
Производство -> продажи -> маркетинг
По административным функциям (финансы, бекофис, HR, …) совет партнеров пользуется «услугами» основной компании, как руками, но задаёт стратегию и управляет ее реализацией. И постепенно забирает на себя и эти функции внутрь, если стратегия не может эффективно выполняться «платформой» внутри компании.
Пока что самый зрелый отдельный юнит дошел до такого уровня.
Чем дальше, тем больше функций партнеры забирают внутрь, фактически превращаясь в предпринимателей, которые строят свою компанию внутри родительской.
Конечная теоретическая цель такого пути — развитие по своей собственной стратегии и выделение в отдельную компанию внутри группы.
Это теоретически возможно, когда все функции юнит забрал к себе внутрь и его фактически ничего уже не связывает с родительской компанией — пуповину можно перерезать.
