📚 Я полюбил читать научные статьи. Даже не Harvard Business Review, а что-то глубже. Забористее. И часть буду с вами делиться.
🧠 Последняя из них - статья Daniel A. Levinthal и James G. March «The Myopia of Learning», опубликованная в Strategic Management Journal, специальный выпуск «Organizations, Decision Making and Strategy». Конкретно эта статья имеет десятки тысяч цитирований по данным Google Scholar (порядка 12–13 тыс.), что делает её одной из самых цитируемых работ в области организационного обучения в истории.
🔎 О чем она?
Авторы анализируют, как организационное обучение через упрощение и специализацию порождает три формы «слепоты» обучения и организационного опыта — 1) игнорирование длинного горизонта, 2) дальних контекстов и неудач, и 3) обсуждают механизмы поддержания текущего бизнеса в ущерб новым идеям.
✍️ Ниже – записи, которые я сделал, читая статью.
Знание и развитие навыков улучшают производительность и результаты труда в короткой перспективе, но часто одновременно снижают мотивацию развивать новые компетенции и новую картину мира. Обучение также имеет свои риски.
Одним из способов повышения эффективности обучения является упрощение опыта базовой дисциплины для приспособления к другим институтам. Условно, это упрощение общей теории операционного менеджмента, развитой на базе производственных процессов, применительно к юридическому менеджменту.
Одним из инструментов познания является декомпозиция системы понятий на разные блоки. Применительно к науке это приводит к появлению отдельных научных школ и отраслей. Применительно к организациям это приводит к появлению отделённых друг от друга департаментов. Однако без разделения на блоки обучение и развитие знаний крайне осложнены.
Когда мы создаем смягчающие и упрощающие инструменты, мы ослабляем защищенность системы. Например, родители, создающие благоприятные условия для детей, тем самым снижают их устойчивость к жизненным шокам. Так и специальные организационные буферы, например, бизнес‑партнеры, снижают мотивацию экспертных функций лучше понимать заказчика.
Требовательный, и взыскательный клиент – это важнейшее условие развития продукта и организации. Поэтому можно сказать, что вредными клиентами являются те, которые только хвалят и никак не дают возможности улучшить предложение.
Удовлетворенность от статус‑кво прямо пропорциональна знанию обстановки. Чем больше мы понимаем ту или иную среду, тем больше мы получаем от нее удовольствие. Это касается и научных знаний, и хобби, и бизнеса. Это касается всего. Однако по мере роста наших знаний о той или иной деятельности, связанного с этим роста удовлетворенности этой деятельностью, у нас также пропорционально снижается готовность к изменениям в ней, к переходу к другим отраслям и к другим знаниям. С этой точки зрения специализированное узкое развитие замыкает нас в себе.
Повышение эффективности одной технологии снижает нашу мотивацию искать новую. Доведение до блеска одного способа юридического анализа лишает нас возможности заметить «целого слона» юридической профессии.
Быстрая адаптация одного из блоков организации к новой среде снижает мотивацию к адаптации других подразделений. Например, если подразделение логистики подстроилось под новые цепочки поставок, это не добавляет дополнительной мотивации для маркетинга и продаж искать новые рынки сбыта. В свою очередь, высочайший уровень клиентского сервиса, обеспеченный отделом сбыта и работы с клиентами, не добавляет мотивации юристам создавать более эффективные формы договоров, чтобы они не отпугивали, а привлекали клиентов.
Обучение и повышение профессионализма на одном уровне компании снижают необходимость погружения другого уровня. Это делает руководство ленивым и не погруженным. Если средний уровень компании суперпрофессионален, у высшего уровня нет необходимости погружаться в процессы. Это создает хрупкость системы, поскольку она начинает зависеть от среднего уровня.
Хотите чтобы я продолжил делиться такой же hardcore научной литературой - ставьте 👍
