Я много лет работала с топ-менеджерами и отлично знаю, что такое директива от руководства. Сейчас я работаю в бюро и так же хорошо знаю, что такое директива со стороны клиента. С линейными руководителями всё обычно проще. Ты переводишь разговор в плоскость фактов и экспертизы и на этом «я просто так хочу» чаще всего заканчивается. Крыть нечем, а играть в эмоциональные решения никто не хочет: слишком высокий репутационный риск.
Сложнее с топ-менеджментом и фаундерами. И дело тут не во власти и не в иерархии. Фаундер/топ может находиться в разной степени зрелости или усталости, и задача эксперта это распознать. Если этого не сделать, проект очень быстро превратится в бесконечное «я так хочу», где проблема не решается, а недовольны в итоге все.
Для себя я давно выделила две самые частые категории, которые я встречала: «Я уже очень устал, мне везде мерещится ошибка, и кажется, что ты сейчас делаешь именно её. Верни всё назад» и «Мне некомфортно выглядеть человеком, который чего-то не знает. Я лучше знаю, куда идёт моя компания, просто сделай, как я сказал».
Обратите внимание, что здесь намеренно нет категории, где вас сразу воспринимают партнёром — с ней и так всё хорошо. И нет категории «ты просто наёмный, делай, что говорят» — с ней работать бессмысленно (хотя способы перевода в партнёрство существуют, но это отдельный разговор).
Если вы имеете дело с «Я уже очень устал» и «Мне некомфортно не знать», вот что действительно работает у меня:
1. Сначала разложите внутри себя цель коммуникации. Чего вы хотите добиться на самом деле — не формально, а по сути.
2. Поговорите с фаундером/топом, не начиная с решений. Если чувствуете напряжение или страх — найдите его источник, но оставайтесь в рабочей рамке. Не уходите в психологию и не начинайте обсуждать, «кто где плохо работает». Посмотрите, где человек устал, какие процессы его выматывают, и поставьте это в фокус, даже если изначально вы пришли с другим планом. Пока не снята усталость, дальше вы не уедете. Важно: не всё решается быстро, но всегда есть что-то, что можно поправить оперативно. Инвестируйте свое время в это и вы очень быстро получите лояльность на длинную дистанцию.
2. Если фаундеру/топу некомфортно чего-то не знать — не пытайтесь его учить. Это тупик. Я в таких случаях делаю наоборот: показываю, что есть области бизнеса, в которых я не эксперт, а он — да. Ключевое — не ошибиться: показывайте это не в своей профессиональной зоне, а в безопасной для вас области, чтобы не обесценить себя. Создайте пространство, где «не знать — ок». Дайте человеку высказаться, даже если вам всё понятно и даже если нет времени. Это инвестиция в будущую коммуникацию. Говорите простым языком, не закидывайте терминами, чаще используйте «мы». Если всё сделано правильно — вы получите лояльность. В худшем случае вас попробуют загнать в режим «делай и не спрашивай», но с этим тоже есть рабочие инструменты — расскажу в отдельно, если будет интересно.
И знаете что, со временем я стала понимать одну очень простую вещь: чем выше позиция человека, тем больше там усталости и ответственности — и тем меньше ресурса быть мягким и тактичным. Это редко про вас как специалиста. Это про уровень нагрузки. Нужно просто правильно сонастроиться и эффект не заставит себя ждать 🖤
