Одна из моих любимых задач в работе — сессии.
Я полностью организую их под ключ раз в полгода-год для всей команды менеджмента - 50 руководителей вертикалей бизнеса и борд. Чаще всего, это три выездных дня. Но каждый раз задача и формат калибруются под текущие фокусы и динамику бизнеса. Ни одна не была похожа на предыдущую.
Обычно в програме есть калибровка стратегии, сценарное планирование, подпитка внешней экспертизой и тимбилдинг. По факту, все тоньше, много мета-целей, но, если грубо - за два дня нужно договориться о том, куда движется компания.
Сейчас дочитала книгу Константина Борисова «Сильная стратегическая сессия».
В целом это почти буквальный мануал - очень практичный и жизненный.
Если вы никогда не делали стратегические сессии — это хороший стартовый ориентир.
Я, правда, по-прежнему считаю, что архитектор программы должен быть внутри компании. Не только спонсор, а именно тот, кто ее готовит и при этом понимает бизнес, людей и контекст. Но вот внешнего фасилитатора брать вполне разумно — это добавляет нейтральности и темпа.
Несколько мыслей из книги, которые показались точными.
1. Менеджмент XXI века — это как «пасти кошек».
Задача руководителя: собрать сильных самостоятельных людей и создать условия, где им интересно работать вместе.
2. Стратегия — это управление инициативой, рисками и возможностями.
А не просто набор красивых планов.
3. Стратегическая сессия — это прежде всего инструмент вовлечения команды в принятие решений.
Если стратегия спускается сверху, она редко реализуется.
4. Стратегия всегда про наступление.
Про перехват инициативы и изменение позиции компании.
5. До начала сессии нужно определить артефакты.
Что команда должна буквально унести в руках после работы:
• стратегическую концепцию
• дорожную карту
• решения по ключевым изменениям
Без этого сессия превращается в разговор.
6. Самое важное — подготовка.
Диагностические интервью, аналитика, домашние задания для участников.
7. И обязательно искать «ведро под килем».
То есть факторы, которые гарантированно помешают реализации, и прорабатывать их заранее.
8. Автор, как и я, много времени посвящает «драматургии» сессии: смена темпа, форматов, эмоций — иначе энергия команды падает. Это супер важно.
Есть момент, где я готова спорить с автором. Он считает, что стратсессии надо проводить раз в 4 месяца как трекинг принятых решений. Я же развожу страт сессии и трекинг планов. Второе это уже процесс, первое - это анализ и генерация. Ее бессмысленно делать чаще чем раз в полгода. Безусловно для этого должны быть хорошо отлажены инструменты кросс-функциональной работы (cft). Сессия - дорогой инструмент. И использовать его имеет смысл только тогда, когда вопрос невозможно решить обычной работой в комитете.
Самый крутой тейк книги - сильная стратегия почти всегда означает изменение самой организации. Хороший вопрос для второго дня сессии:
«Как должна измениться компания, чтобы реализовать эту стратегию?»
Тут надо остыть. В крупном бизнесе еще ни одна такая стратсессия компанию не поменяла. Но обсуждение, которое запускается на таких выездах – это суперская почва для дальнейших проектов. Я бы сказала, смазка всей дальнейшей работы. А если хотите сделать реально запоминающуюся - готова рассказать за кофе.
