Большинство предпринимателей строят систему продаж против своей компании.
Классическая система продаж выглядит примерно одинаково: фиксированный оклад, ежемесячный бонус за выполнение плана, который каждый месяц спускается сверху, исходя из субъективных или объективных представлений руководства, сколько нужно продавать. На первый взгляд - все логично. Есть цель, есть мотивация, есть контроль.
Все бы ничего, но именно здесь закладывается конфликт интересов, который незаметно начинает разрушать рост.
Представим менеджера с фиксированным доходом 100 000 рублей и бонусом до 100 000 за выполнение плана. В первый месяц он выполняет или даже перевыполняет план, зарабатывает максимум и, казалось бы, делает именно то, чего хочет руководство - продаёт больше. Но уже в следующем месяце план пересматривается. Он становится выше. При этом бонусная вилка остаётся той же, из-за стеклянного потолка по доходу менеджера.
В какой-то момент менеджер делает простой вывод: каждое дополнительное усилие сегодня - это рост планки завтра за те же деньги. Через несколько итераций он перестаёт продавать сверх нормы. Не потому что ленивый или слабый, а потому что считает, что система наказывает за эффективность.
Возникает прямой конфликт интересов. Собственник хочет максимум продаж. Сотрудник - оптимальный объём, при котором он получает свой бонус, но не усложняет себе жизнь в следующем месяце. И чем дольше работает такая система, тем сильнее компания воспитывает в продажах осторожность вместо амбиций. Вместо того, чтобы искать новые точки роста и дополнительных продаж, он тратит свою энергию на то, чтобы объяснить руководству, почему план для бонуса надо снизить: рынок падает, конкуренты стали сильнее, продукт теряет ценность и на него жалуются клиенты и т.д.
Вдумайтесь: продажнику выгодно не продавать больше, а обосновать руководству платить ему те же деньги за меньший объем продаж. Собственнику выгодно спустить план побольше и заплатить поменьше. Это и есть сильнейший конфликт интересов.
Проблема здесь, в первую очередь не в людях, а в системе продаж.
В логике корпоративного предпринимательства, система в первую очередь выравнивает интересы руководства и команды. Например, в нашем самом простом варианте меритократических продаж, у менеджера остаётся фикс, но вместо плановой мотивации с потолком, за ним закрепляется процент от любых приведённых продаж. И его необходимо зафиксировать на длительный период, лучше на годы.
В этот момент интересы выравниваются. Менеджеру становится выгодно ровно то же, что и собственнику - продавать больше. Он уже сам приходит к руководству с идеями, как продать не 1000 штук, а 10 000. Любой дополнительный результат усиливает его доход, а не создаёт для него будущие ограничения. Исчезает необходимость «держать планку», появляется стимул искать новые сделки, клиентов, гипотезы.
Предприниматели часто говорят: "это сколько мне нужно будет ему платить за такие результаты?". Здесь закрадывается самое сильное когнитивное искажение. Во-первых, в такой системе не растет ФОТ, а падает, т.к. вы платите продажнику только за то, что он продал. Во-вторых, если компания нацелена на экстенсивный и быстрый рост, не стоит "делить шкуру неубитого медведя". Сверхдоходы продажника напрямую вытекают только от сверхпродаж самого бизнеса, по сути вы платите ему от будущих доходов, а не от текущих расходов.
Такая модель кажется очевидной, но на практике встречается редко. Хотя она выгодна всем: вы нанимаете лучших специалистов по средним рыночным окладным вилкам, так как достигается выгода и для этих крутых специалистов - у них есть гарантия, что они могут кардинально повысить качество своей жизни, если выведут ваши продажи на доселе невиданный уровень.
