Потратил 30 минут на https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/courageous-conversations-how-to-lead-with-heart, чтобы вам не пришлось.
Свежая статья McKinsey — «Courageous Conversations: How to Lead with Heart». Рассказывают про четыре типа «смелых разговоров», которые должен вести CEO. Приводят цитаты Черчилля и Кира Великого! Слово courage встречается 47 раз, если вам интересно.
Но я отжал воду и вот что получилось.
🔹Obligation to dissent — несогласие как обязанность
Современное лидерство — это не про «у нас можно спорить с начальством» (это типа декларация). Современный руководитель создает атмосферу «ты обязан сказать, если видишь проблему».
Разница: лидер не ДЕКЛАРИРУЕТ принципы, а СОЗДАЕТ окружение, в котором эти принципы прорастут.
McKinsey предлагает назначать «chief challenger» в совещаниях — человека, чья работа тестировать допущения группы. Идея не новая (premortem, red team), но формулировка «обязанность, а не право» меняет фрейм. Когда ты молчишь — ты не «осторожный», ты не выполняешь свою работу.
У меня в команде такой человек есть на постоянной основе. Он выступает в роли адвоката дьявола, и я постоянно его за это публично благодарю. Это важно: как лидер вы должны поощрять смелость выступать в такой роли. Кстати, привет тебе, сотрудник Х, если ты себя узнал!
🔹Hardware vs Software в обратной связи
Типичная проблема: менеджер даёт обратную связь и мешает в одну кучу факты, эмоции, оценки и пожелания. Получается либо сухой удар цифрами («SLA просел на 15%, разберись»), либо мягкое облако без конкретики («хотелось бы больше ownership»).
McKinsey предлагает простое разделение. Сначала — hardware: что произошло, какие были договорённости, какой результат. Потом — software: почему ты это поднимаешь, с каким намерением, чего хочешь для человека.
«Релиз опоздал на две недели, потому что мы поздно подключили инфру» — это hardware.
«Я говорю это не чтобы наказать, а потому что хочу, чтобы в следующий раз ты сам эскалировал раньше» — это software.
Когда оба слоя идут вперемешку, человек не понимает, его ругают или учат. Когда раздельно — слышит и то, и другое.
🔹Withholds — невысказанные обиды
McKinsey удивляет нас фактом: команды с накопленным напряжением работают хуже, чем счастливые команды. Спасибо, McKinsey! Ждем статью «Быть здоровым лучше, чем быть больным: доказываем на цифрах» в вашей следующей рассылке.
А если серьезно, как раз 5-го Марта я писал пост на тему конфликтов. Моя позиция: лучше столкнуть два мнения, чем позволить невысказанным словам копиться где-то внутри человека.
tl; dr
Но главная мысль статьи — не декларировать, а создавать. И я подписываюсь под ней: я слишком много видел деклараций и гораздо реже — действия.
