Стратегия и организационный дизайн

Стратегия и организационный дизайн

Public

Просмотреть канал

Не можете присоединиться? @pavlichenko_Ilia

0

1.7k Участники

Обновлено: May 4, 2026 at 11:20 PM

Стратегия и организационный дизайн

🧠Стратегия и организационный дизайн 📊Продуктовая разработка. 💪Стритлифтинг. Книга "Дизайн Agile-организаций" www.piter.com/product/dizayn-agile-organizatsiy www.agile-organizations.ru Для связи - @fancydev

Join @pavlichenko_Ilia for exclusive agile and fancydev content and discussions in 12

Рейтинг

Глобальный рейтинг

#456

+2

Рейтинг по языку

#45

+1

Рейтинг по категории

#23

-1

Рост участников (Последние 3 дней)

Всего: 1.7K

Рост за 24ч: +0 0%

Loading...

Рейтинг

Требуется вход

Loading...

Loading recommended channels...

Последние посты

Стратегия и организационный дизайн

27 апр. 2026 г., 06:45

pinned a photo

0

0

0

Стратегия и организационный дизайн

27 апр. 2026 г., 06:45

📷 Photo

⚡️ Карта способностей — контракт на изменения

Перед любыми организационными изменениями — будь то компания, бизнес-юнит или отдельная команда — у вас должен появиться один артефакт: карта способностей. Это ваш контракт на изменения: вы заранее фиксируете, какие организационные способности хотите сохранить и какие развить.

Организационные способности — навыки, компетеции и согласованности людей, которые создают конкурентное преимущество. Проще говоря: то, что ваша организация должна уметь делать.

На картинке — пример такой карты. Способности разделены на три группы по стратегическому фокусу: «Продукт», «Клиент», «Операции». Ключевой фокус компании — продукто-центричный: именно здесь собрано больше всего способностей. При этом компания хочет играть и на полях клиенто-центричности и операционной эффективности, но с меньшим весом. Такое распределение — уже само по себе стратегическое решение: вы явно говорите, где претендуете на лидерство, а где достаточно быть «достаточно хорошими».

Карта двумерная. Первое измерение — приоритет способности: цифра показывает, насколько высоко вы ставите эту способность относительно конкурентов. 1 — здесь вы должны быть лучшими на рынке, 2 — важно, но не первый приоритет, 3 — поддерживающая роль. Второе измерение — разрыв: цвет показывает, насколько вы уже владеете этой способностью сейчас:

🟢 разрыва нет — эту силу важно сохранить;
🟡 средний разрыв — нужны точечные усилия;
🔴 большой разрыв — главная зона изменений.

Такой «светофор» дает фокус: где нужна перестройка, а где лучше не трогать то, что уже работает.

Дальше команда изменений проектирует всё — структуру, процессы, награды, HR-политики — с опорой на эти способности.

А вы делаете что-то подобное?

474

7

0

Стратегия и организационный дизайн

27 апр. 2026 г., 06:45

📷 Photo

⚡️ Вебинар «12 рычагов изменения сложных систем»

Разбираем 12 рычагов изменения сложных систем и учимся находить точки приложения усилий, где небольшое действие даёт непропорционально сильный эффект.

В системном мышлении главная задача — найти точку приложения усилий (leverage point), где небольшой сдвиг даёт непропорционально сильный результат. Разберём 12 рычагов изменения систем, сгруппированных в четыре уровня глубины:

Параметры — числа и настройки (субсидии, лимиты, нормы), на которые чаще всего бьют в первую очередь.
Обратные связи — петли усиления и стабилизации, определяющие динамику системы.
Дизайн — правила, управляющие потоками и обратными связями.
Намерение — цели, ценности и парадигмы.

Мы пройдемся по всем 12 рычагам на живых примерах, чтобы вы могли вернуться в свои организации и менять системы более осознанно.

Когда: 21 апреля, 19:00–19:45 (московское время).
Формат: онлайн, 45 минут (контент + вопросы).
Регистрация: https://agilix.timepad.ru/event/3927517/

1,440

Стратегия и организационный дизайн

27 апр. 2026 г., 06:45

📷 Photo

⚡ «Это не просто коробка» — как VanMoof изменила поведение курьеров одной картинкой

У VanMoof была типичная «боль последней мили»: десятки процентов велосипедов приезжали к клиентам с вмятинами и поломками после доставки через сторонние службы.

В какой‑то момент в команде заметили: по размеру коробка с велосипедом почти не отличается от коробки с большим плоским телевизором.

Они не стали ругаться с логистами, а просто напечатали на коробке крупное изображение ТВ и сделали упаковку визуально похожей на коробку дорогой электроники.

Для курьеров «это телевизор» автоматически значило «хрупко и дорого», и обращаться с такими коробками они начали гораздо аккуратнее.

В результате, повреждения при доставке упали на 70–80% — один визуальный трюк изменил поведение людей во всей цепочке без штрафов и мотивационных кампаний.

А вы знаете ещё такие хитрые приёмы?

504

Стратегия и организационный дизайн

27 апр. 2026 г., 06:45

⚡️ Оргдизайн и скорость обучения: стратегическое преимущество в эпоху ИИ

Фичи можно скопировать. Технологический стек можно повторить. Модели ИИ доступны всем.

И здесь очень уместно вспомнить Портера: операционная эффективность — даже радикальное снижение затрат и ускорение процессов — сама по себе не является стратегией. Её быстро копируют, и любое преимущество по цене и продуктивности превращается в новый отраслевой стандарт.

Скорость обучения организации — это то, насколько быстро она превращает новые сигналы (данные, фидбэк, сбои, сдвиги рынка) в конкретные изменения в продуктах, процессах и работе.

Нельзя скопировать то, что ваша организация знает о своих клиентах, своём рынке и типичных провалах. Эта контекстная экспертиза, умноженная на скорость обучения, даёт преимущество, которое со временем накапливается и не размывается.

И здесь решающим становится оргдизайн.

Ральф Йохам в статье When AI Clones Your Product, What’s Left? отлично https://www.scrum.org/resources/blog/when-ai-clones-your-product-whats-left парадокс: ИИ ускоряет разработку, но не гарантирует результата. Команды генерируют больше фич и прототипов, но при этом:
- процессы тестирования, согласования не успевают за скоростью разработки;
- важные решения по‑прежнему проходят через длинные цепочки согласований.

Координационная нагрузка растёт — больше инициатив, зависимостей и точек, где нужно «свериться», прежде чем что‑то изменить.

Оргдизайн либо превращает это в хаос, либо позволяет ИИ работать в плюс:
- при централизованных решениях ИИ увеличивает объём того, что надо согласовать;
- при распределённых полномочиях, ясных контурах ответственности он усиливает способность команд быстро пробовать, измерять и менять курс.

Что думаете по этому поводу?

Стратегия и организационный дизайн

27 апр. 2026 г., 06:45

📷 Photo

Организационный маппинг: мост между стратегией и структурой.

В новой https://agile-organizations.ru/tpost/9pi4pdzkl1-organizatsionnii-mapping-most-mezhdu-str показал, как связать стратегический фокус, организационные способности и оргдизайн так, чтобы они наконец перестали жить в разных мирах.

Логика простая:
- сначала выбираем стратегический фокус (продукт, клиент, операции),
- затем формулируем карту организационных способностей,
- после этого смотрим на структуру через Front–Middle–Back и маппим способности на юниты.

На примере SecuriOne видно, как продуктовые, клиенто‑центричные и операционные способности разводятся по слоям, R&D и инженеры собираются в общий пул на Back, а Front становится центром работы с клиентами и кастомизации решений.

В конце статьи — алгоритм из четырёх шагов, как сделать маппинг для своей компании.

Как можете использовать маппинг?

489

Стратегия и организационный дизайн

27 апр. 2026 г., 06:45

📷 Photo

⚡️Кто принимает решение — тот и живёт с его последствиями

В одном банке бизнес и IT были жёстко разделены: Владелец Продукта от бизнеса отвечал за деньги, а CTO — за техдолг, качество и технические улучшения. В такой схеме бизнесу было совсем неинтересно поднимать техдолг в бэклоге: «Это ваши технические проблемы, у нас выручка и планы».

Пока роли были устроены так, система буквально толкала его игнорировать технические задачи. Но в какой‑то момент поменяли модель: Владелец Продукта стал отвечать за полный жизненный цикл продукта — P&L, техдолг, качество, обращения клиентов, стабильность, «всё‑всё‑всё». И человека как будто подменили: он сам начал вытаскивать наверх технические задачи, спорить за них и защищать перед другими.

Был даже забавный эпизод: его останавливали, потому что он стал класть наверх бэклога слишком много технических задач. Тот же человек — другая система ответственности.

Мораль простая: если вы хотите «более ответственных людей», начните не с мотивационных лекций, а с вопроса, кто реально живёт с последствиями своих решений — и перепроектируйте систему так, чтобы это совпало.

Как можете использовать этот принцип?

Стратегия и организационный дизайн

27 апр. 2026 г., 06:45

📷 Photo

Вчера провел , на котором обсудили ключевые способности Скрам-команд:

Способность напрямую взаимодействовать со стейкхолдерами: регулярное общение, уточнение требований и выравнивание ожиданий по ценности, приоритетам и ограничениям.

Умение распределять пиковую нагрузку: гибко реагировать на неравномерность работы, поддерживать друг друга и становиться мульти-функциональными специалистами.

Способность декомпозировать элементы Бэклога Продукта на небольшие, ценные и завершаемые за один Спринт.

Умение соблюдать критерии качества и снижать техдолг: придерживаться Definition of Done, общих стандартов и целенаправленно сокращать технический долг.

Способность создавать «Done»-инкремент каждый Спринт, потенциально готовый к релизу.

Способность завершать весь Бэклог Спринта (WIP→0), минимизируя незавершёнки к концу Спринта.

Умение достигать Цель Спринта: ставить чёткую outcome-цель и доводить работу до ощутимого результата.

Способность часто инспектировать прогресс к Продуктовой Цели и адаптировать Бэклог Продукта и фокус работы.

Умение давать обратную связь и поддерживать взаимную ответственность внутри команды.

Способность постоянно совершенствоваться: системно улучшать процессы, инструменты и взаимодействие.

Умение адаптивно планироваться: формулировать Цель Спринта, опираться на реальные данные о производительности и брать столько работы, сколько команда действительно способна выполнить.

Какая из этих способностей кажется вам наиболее важной? С какой бы начали?

Стратегия и организационный дизайн

27 апр. 2026 г., 06:45

📷 Photo

⚡️Миф: «затягиваем пояса, значит не до Agile»

Вчера знакомый пересказывал разговор с членом совета директоров:
«Сейчас не время для гибкости и Agile. Рынок падает, надо думать об экономии и сокращении костов».
Логика понятная: если рынок сжимается, стратегия тянет компанию в сторону операционной эффективности и «затягивания поясов». Фокус смещается в сторону загрузки мощностей, устранения потерь.

Миф в том, что Agile для многих жёстко привязан продуктовым инновациям и почти автоматически = рост костов. Мол, Agile — это «делать больше фич, экспериментировать и жечь деньги». Совсем не так.

Если вспомнить три стратегических фокуса (), то инновации в каждом из них разные — и по‑разному выглядит сама гибкость.

Операционно‑центричный фокус
Инновации направлены на устранение потерь и радикальное повышение эффективности. Пример: новый алгоритм маршрутизации, который даёт −15% к логистическим затратам.

Продукто‑центричный фокус
Инновации направлены на создание новой потребительской ценности. Пример: новая функция, которая решает задачу клиента в 2 раза быстрее стандартного решения на рынке.

Клиенто‑центричный фокус
Инновации направлены на глубокое понимание клиента и персонализацию сервиса. Пример: система персональных предложений, которая увеличивает конверсию повторных покупок на 20–30%.

Адаптивность и «быть Agile» выглядят по‑разному в трёх стратегических фокусах. Переход в режим операционной эффективности — не аргумент против Agile, а повод честно ответить: в какой зоне нам нужна гибкость именно сейчас.

Какие инновации нужны вашим организациям в первую очередь?

Стратегия и организационный дизайн

27 апр. 2026 г., 06:45

📷 Photo

⚡️ Онлайн‑митап «Карта способностей Scrum‑команды» 8 апреля в 18:00 (MSK).

Поговорим о том, что Scrum‑команда должна уметь делать, чтобы стабильно создавать ценность, и как это зафиксировать в виде карты способностей.

Что будет:
- Разберём 11 ключевых способностей Scrum‑команды: от достижения Цели Спринта и создания «Done»‑инкремента до адаптивного планирования, работы со стейкхолдерами и минимизации техдолга.
- Выстроим из них цепочку: какие способности фундаментальные, а какие — поддерживающие.
- Покажу, как использовать эту карту как инструмент для самодиагностики команды и честного разговора о зонах роста.

Митап будет полезен Scrum‑мастерам, agile‑коучам, тимлидам и участникам команд, которым важно говорить о зрелости через конкретные способности.

Ссылка на https://agilix.timepad.ru/event/3911187/.

1,430

Стратегия и организационный дизайн

20 апр. 2026 г., 15:10

📷 Photo

ИТ-проекты: 26 лет веры в магию

Standish Group с 1994 года считает проект успешным если он сдан в срок, в бюджет и с полным объёмом функционала.

1994 год: таких проектов — 16%
2006 год: 35% — исторический максимум
2020 год: 31% — почти там же, где начинали

В среднем за 26 лет — около 70% проектов не укладываются в эти критерии.

А что если проблема не в исполнении — а в самих критериях?

Разработка ПО — это по природе своей комплексная среда. Меняются требования, технологии, люди, архитектура. Высокая неопределённость — такова природа работы. И в этой среде зафиксировать одновременно время, бюджет и объём работ — вера в магию.

Будь вы хоть нобелевским лауреатом — ваши проекты всё равно будут «неуспешными». В мире высокой изменчивости фиксируются только две переменные — время и деньги. Объём работ уходит в свободное плавание. При этом качество — не переменная, а константа.

Но вера в магию живёт. Менеджеры выбивают коммитменты, всё идёт не по плану — и оно всегда идёт не по плану — начинается давление, команда режет углы, растёт технический долг. И всё повторяется снова.

В 2006-м Standish Group оценивал потери в $160 млрд из $364 млрд ИТ-бюджетов. Сегодня — $2,3 трлн в год (Harkin B., Taylor & Francis, 2024).

Проблема не в проектах. Проблема в магическом мышлении.

А у ваших менеджеров магическое мышление?

Стратегия и организационный дизайн

20 апр. 2026 г., 15:10

📷 Photo

⚡️ Influence‑анализ для системных диаграмм

Вчера на воркшопе Making Teams Great Again в мы работали с Influence‑анализом поверх CLD (causal loop diagram), описывающей типичную динамику дисфункциональных команд. Это полезный шаг, когда карта уже есть и нужно понять, куда именно в системе выгоднее всего вмешиваться.

Переменные можно разложить на четыре типа:

Амбивалентные факторы
Примерно поровну входящих и исходящих стрелок. И на них много что влияет, и через них влияние идёт дальше — узлы напряжения и противоречий.

Управляющие факторы
Исходящих стрелок заметно больше, чем входящих. Рычаги системы: меняете их — сдвигаются сразу несколько других переменных, с них логично начинать поиск точек приложения усилий.

Измеримые (симптомные) факторы
Входящих стрелок больше, чем исходящих. Удобные индикаторы состояния системы, но управление через них — в основном работа с симптомами, а не с причинами.

Автономные факторы
Почти ни на что дальше не влияют. Либо шум, который можно убрать, либо сигнал, что в модели не хватает связей.

Дальше среди управляющих факторов имеет смысл искать узловые переменные: те, что входят сразу в несколько петель, сильно «раздают» влияние дальше и связаны с лагами/накоплениями. Из них и рождаются настоящие leverage‑точки — управляемые переменные, небольшое изменение которых изменяет структуру петель.

Кстати, если вы желаете стать мастером системного мышления, который решает "запутанные" организационные проблемы, то приходите на https://scrum.ru/systems_thinking Professional Systems Thinker (PST) в июне.

А как вы находите точки приложения усилий на CLD?

Стратегия и организационный дизайн

20 апр. 2026 г., 15:10

📷 Photo

«Ни одну систему нельзя оптимизировать, оптимизируя её части по отдельности; улучшая части врозь, вы почти наверняка ухудшите систему в целом.» (Рассел Акофф)

611

25

Стратегия и организационный дизайн

20 апр. 2026 г., 15:10

📷 Photo

⚡️ Мульти-размерные организации

У многих компаний по‑прежнему одномерный дизайн — он держится на одном главном измерении.

Функциональный — вокруг отделов (продажи, маркетинг, производство, IT).
Дивизиональный — вокруг крупных бизнес‑направлений или сегментов (розница, корпоратив, гос и т.п.).
Географический — страны и регионы.

Сегодня амбициозная компания хочет сразу:
— быть продукт‑центричной;
— быть клиент‑центричной;
— не терять операционную эффективность.

При этом один и тот же заказчик часто попадает в разные продукты, отрасли, регионы и каналы, а ценность всё чаще рождается на стыках решений. В одномерном дизайне это начинает ломаться.

Маячки, что одномерной структуры не хватает:

1. Ключевые клиенты покупают комплексные решения.
2. Прибыль по крупным сделкам размазана между юнитами, и никто не видит полный экономический результат.
3. Экспертиза по клиентам, отраслям и технологиям заперта внутри блоков и плохо перетекает.
4. Стратегия одновременно про продукты, ключевые сегменты клиентов и платформы.

Поэтому крупные игроки вроде Amazon и Microsoft строят мульти‑размерные системы: комбинируют продукты и сервисы, ключевые сегменты клиентов и отрасли, общие платформы и географию.

Такой дизайн помогает не выбирать между продукт‑центричностью, клиент‑центричностью и эффективностью, а удерживать всё сразу.

В https://agile-organizations.ru/tpost/42fdfn3a51-ot-mformi-k-multirazmernoi-organizatsii (здесь англ. https://www.scrum.org/resources/blog/m-form-multi-dimensional-organization) я разбираю, как компании переходят от одномерных форм к мульти‑размерным.

А вы уже вышли за одно измерение?

Стратегия и организационный дизайн

20 апр. 2026 г., 15:10

📷 Photo

AI: как L’Oréal превращается из продуктового бренда в персонального бьюти‑партнёра

Большинство компаний добавляют AI поверх старой продуктовой логики: чуть лучше рекомендации, чуть быстрее контент. L’Oréal использует AI, чтобы сменить сам фокус — от «линейки для всех» к персональному сопровождению каждого клиента.

В 2025 году компания запустила Beauty Genius — 24/7 персонального бьюти‑ассистента на базе трёх слоёв AI:

-диагностический AI, который по селфи и ответам на вопросы анализирует больше 10 параметров кожи и оттенок, опираясь на skin‑atlas с десятками тысяч дерматологических аннотаций;
-генеративный AI, который ведёт диалог, объясняет рекомендации, собирает персональные рутины и отвечает на «человеческие» вопросы;
-«агентный» слой, который помнит историю, цели и контекст пользователя и ведёт его к долгосрочным результатам.

Поверх этого ассистент:
-подбирает уход и макияж из большой базы продуктов L’Oréal Paris;
-даeт доступ к AR‑примерке, обучающим видео и разбору ингредиентов;
-соединен с ритейлерами и e‑комом, чтобы путь «диагностика → рекомендации → покупка» проходил в одном сценарии, включая мессенджеры.

Результат — бренд становится цифровым бьюти‑партнёром, который знает кожу человека, его привычки и контекст и каждый раз собирает персональное решение.

Где еще AI радикально помогает менять стратегический фокус, как у L’Oréal?

Стратегия и организационный дизайн

20 апр. 2026 г., 15:10

📷 Photo

⚡️Почему “учитесь и помогайте друг другу” не работает
​
Обучение и помощь в командах не появляется из мотивационных постеров и просьб “учитесь и помогайте друг другу”.

Оно либо встроено в структуру, процессы, метрики, награды и практики развития людей — либо система будет последовательно подавлять любые попытки выйти за пределы узкой роли. Что чаще всего ломает мульти‑функциональность — и чем это можно заменить:

1. Линейный функциональный менеджмент → кросс‑функциональные менеджеры у команд.
2. Постоянное давление и высокая занятость → встроенный slack‑time: хакатоны, дни обучения, исследовательские спринты, “office hours”.
​3.Метрики индивидуальной “эффективности” → метрики адаптивности продукта: продуктовый WIP, Lead Time от идеи до инкремента, % элементов "бэклога", доступных большинству команд.
​4. Оплата по должности → оплата по навыкам.
5. Узкие грейды → широкие грейды с широкими вилками.
​6. Индивидуальные бонусы → награды за результат всей продуктовой группы.
​7. Редкие годовые/performance‑review → частая неформальная обратная связь (1:1, peer‑feedback, мини‑360).
​8. Планы развития “сверху” → команды владеют “звёздными картами” развития способностей.
​
Если вы хотите, чтобы участники команд помогали друг другу, смотрите не на людей, а на организационный дизайн вокруг них. Изменив препятствия на описанные антидоты, вы создаёте среду, в которой обучение становится не подвигом энтузиастов, а нормальным, поддерживаемым способом работы.
​
Подробно все препятствия и антидоты я разобрал https://agile-organizations.ru/tpost/pf8dh0vkz1-pochemu-uchites-i-pomogaite-drug-drugu-n.
​
С какими препятствиями сталкиваетесь вы?

Стратегия и организационный дизайн

20 апр. 2026 г., 15:10

📷 Photo

⚡️Стратегия части против стратегии целого

Классический сценарий в больших компаниях: розница пишет свою стратегию, корпорат — свою, общие функции — свою, потом все документы складывают в одну папку и называют это «стратегией компании».

По сути это стратегия не целого бизнеса, а набор интересов отдельных бизнес-юнитов, выровненных в общий формат.

Стратегия компании начинается не там, где у каждого подразделения есть «свой документ», а там, где топ‑команда в одной комнате смотрит на бизнес как на систему.

Только после этого стратегии розницы, корпората и функций становятся конкретизацией общей задумки: как именно каждый блок усиливает целое, даже если где‑то приходится сознательно отказаться от локального максимума ради системного выигрыша.

А как у вас сейчас делается стратегия — про целую систему или «каждый за себя»?

612

Стратегия и организационный дизайн

20 апр. 2026 г., 15:10

📷 Photo

⚡️ Формальный лидер не лучше, чем его отсутствие — эксперимент, от которого неловко

В лабораторном эксперименте группы решали survival‑задачу: им по‑разному назначали лидера — формально по опроснику, выбирали внутри команды, определяли случайно по алфавиту или вообще не назначали. Интуитивно все ставят на формального «самого компетентного», но вышло наоборот: лучше всего работали группы со случайным лидером, а формальный по результатам почти не отличался от ситуации без лидера, хотя субъективно чувствовал себя максимально полезным.

Ключ в социальной идентичности: формальный отбор подчёркивает статус «особенного» лидера и делает остальных фоном, рушит ощущение «мы» и снижает вовлечённость, лидер занят тем, чтобы доказать свою компетентность.

При случайном назначении орёла избранности нет, статус ровнее, люди смелее спорят и предлагают идеи, поэтому коллективный мозг работает лучше.

На старте команд я часто прошу придумать и нарисовать общую метафору, в которой каждый себя узнаёт и показывает своё место и вклад — простой способ запустить это самое общее «мы».

А вы создаёте в командах общую идентичность?

Showing 18 of 18 posts

No more posts