Я недавно проходила тест для программы мини-MBA, и там было много вопросов про то, как правильно работать с людьми.
Например, был вопрос про два вектора работы руководителя. И среди вариантов ответа самый подходящий (и правильный) был про то, что вектор работы руководителя направлен на руководителя выше и на подчиненных.
Меня зацепил этот вопрос, потому что я, много работая в большой и сложной иерархии, заметила явный дисбаланс. Решения о повышении принимает руководитель, поэтому с ним важно выстраивать правильные отношения и демонстрировать результаты. И часто по карьерной лестнице классно продвигаются именно те, кто отлично работает в этом векторе.
Но никто не смотрит на второй вектор, что там с подчиненными творится, Ок им или не Ок. Если не Ок, то люди легко меняются на тех, которым все Ок. Я видела, как кординально меняется манера общения человека на руководящей должности: когда он на встрече со своим руководителем — это мягкий веселый и дружелюбный человек, который хочет угодить и помочь. И как преображается этот человек в процессе работы со своей новой командой — это контролирующий микроменеджер, который пытается во всем показать авторитарный административный авторитет. Иными словами токсичный тип, с которым не каждый захочет проводить время. Кажется, как будто неправильно это.
Посмотрим на эту систему с другого ракурса:
Я Зинаида и у меня огромный цветочный бизнес, я нанимаю себе руководителя отдела продаж и руководителя флористов. Мне важно, чтобы дело делалось, и чтобы мне с моими этими двумя руководителями было классно, комфортно, чтобы мы дружили и друг другу нравились. То есть мне важно, чтобы руководитель хорошо работал в векторе руководитель-руководитель (!тройное руководящее комбо в одном предложении!).
Мне конечно важно, чтобы у меня были топовые флористы и продажники, но не всегда интересно кто там конкретно работает и как они себя чувствуют, если это конвейер. Кажется, как будто вполне можно понять такой вариант отношений.
Почему же MBA обучение столько внимания уделяет вопросам управления командой? Зачем в компаниях руководителей учат эмоциональному интеллекту и ситуативному лидерству, если это не работает и неактуально?
Очевидно, что атмосфера в команде важна. Вовлеченность в работу и чувство значимости твоего вклада дает нам стремление делать больше и качественнее, дает нам желание развиваться. Да, мы зарабатываем деньги владельцу бизнеса, но он платит нам зарплаты и премии, мы делаем «лучший сервис», «лучший продукт», и это нас мотивирует, мы чувствуем себя одной командой с единой целью, нам интересно продолжать жить с этой работой. Есть куча исследований демонстрирующих на цифрах, как уровень вовлеченности сотрудников позитивно отражается на прибыли. Именно поэтому компании, руководители которых понимают ценность и измеряют engagement, находятся в топе лидеров индустрий.
Однако, внутренние опросники вовлеченности (мол, как вам ваш руководитель, чувствуете ли вы свой вклад) не всегда показывают реальную картину, потому что большинство людей терпилы, и понимают, что если много гундеть и выпендриваться, то они заменимы на тех, кому все Ок. А у нас кредиты и ипотека, нам кота кормить, поэтому ради стабильности можно потерпеть.
Сейчас, возможно, будет очень наивно, но мир, скорее всего, меняется. Потому что сложно сохранять вовлеченность у поколения, которое слишком много знает про границы, и насмотрелось рилсов про токсичность. А надо. Значит рано или поздно обучения эмоциональному интеллекту и сервант-лидерству начнут работать, когда учиться придут те, кто готов впитывать эту культуру, и когда более эмпатичные компании начнут опережать токсиков. И быть может даже госкорпорациям нужно будет двигаться в эту сторону, чтобы у них кто-то хороший работал.
Вобщем, кто нежный и ранимый дизайнер, я с вами. Мы, конечно отращиваем себе толстую броню, учимся адеквату, смотрим на себя, но и надеемся на светлое будущее, там где каждому достанется стиль управления соответствующий его мотивации и умениям. А схему ситуативного лидерства смотрим в картинках!
