Давайте разберемся с силой и эффективностью отдельных элементов мотивации. Законом Йеркса-Додсона в психологии называют зависимость наилучших результатов от интенсивности мотивации. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов. Например: уровень мотивации по 10-бальной системе, который можно оценить в семь баллов, будет наиболее благоприятным. Последующее увеличение мотивации скорее приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Часто в бизнесе ситуация складывается так: вам 5 раз за день звонит начальник и интересуется выполнением срочной и важной задачи. Задачу эту делает ваш сотрудник. Опытный начальник отдела, зная, что сотрудники реально работают, будет транслировать вниз подчиненным, не 5 звонков, а 2. И не требовать немедленных результатов, а интересоваться ситуацией, выясняя не нужна ли какая помощь. Поскольку если звонить сотрудникам 5 раз каждый день, то скорее всего это выльется в ярко негативную реакцию сотрудника. Мотивация это комплекс позитивных и негативных воздействий на сотрудников. Про наказания. Есть известная менеджерская шутка – выбирая между такими инструментами управления как кнут или пряник, пряник можно выбрать только в том случае, если он большой, тяжелый и не разобьется об голову. Обычно под наказанием понимают применение каких-либо неприятных или нежелательных для него мер в отношении человека в ответ на нарушение правил или неповиновение.Наказание часто используется для формирования у индивидуума социально приемлемой модели поведения. Наказание – это сложный, разноплановый управленческий инструмент. Наказание, как минимум, есть одновременно: кара виновному (возмездие)
;проявление справедливости (общего для всех порядка); воздействие для улучшения (не повторения) ситуации в будущем. С точки зрения отдельного человека кара и справедливость явно важны. Для руководителя не менее важным является воздействие для улучшения (не повторения) ситуации. Воздействие же требует понимания (осознания) ситуации нарушителем. Если нарушитель не осознает, за что его наказали, то изменения в его работе и поведении будут минимальными.Следовательно, руководитель в своих наказаниях должен заботиться о подобном воздействии, об осознании сотрудником факта нарушения и следующего за ним наказания – или нарушения будут постоянными. Осознание не означает согласия сотрудника с наказанием, а означает понимание логики правил компании и начальника в данной ситуации. Российский менеджер на своей работе обязательно будет сталкиваться с темой справедливости и несправедливости. Россияне считают справедливость/несправедливость важным фактором и дома и на работе. Претензии про несправедливость звучат по разному: вы уделяете мне мало внимания; вы меня излишне контролируете; почему всегда я крайний; почему всегда должен выходить в дополнительную смену я; почему у меня премия меньше, чем у Олега К.? Несправедливость – это субъективно-негативное личное отношение работника к непропорциональности благ и не благ в отношении него при сравнении с кем-то. Претензия подчиненного о несправедливости практически всегда сильно эмоциональна окрашена. Если вы не являетесь опытным психологом, в пространстве эмоций трудно выиграть у недовольного сотрудника. Гораздо полезнее перейти к обсуждению конкретных показателей несправедливости в цифрах. Это выглядит как зависимость и пропорция: отношение к работе – объем работы – полученные результаты – реакция руководителя и компании в отношении работника (блага и неблага). И ваше предложение к подчиненному должно быть таким: переходим к цифрам, представь свои цифры и давай сравним эти цифры с моими. В отношении объемов работы, количества нарушений, отношений в команде и т.д. Когда факты можно посчитать, ставим реальные цифры, когда нужна качественная оценка – ставим оценку по привычной 5-бальной системе. Полезные книги по
