🎙Отпуск, в который всё равно берешь с собой повестку.
Мой преподаватель по английскому недавно сказал:
Анна, по вашему описанию, быть членом совета директоров – это идеальная работа.
Я только улыбнулась, спорить не стала, но фраза запомнилась.
Кажется, у многих есть представление о том, что работа в совете – полуформальная история. Приходишь пару раз в квартал, обсуждаешь стратегию, делаешь пару умных замечаний – и свободен. Особенно если ты независимый директор или председатель, вроде как вне операционки.
В действительности всё совсем иначе. Особенно когда ты в этой роли по-настоящему. Когда вовлечен не номинально, а осмысленно. Когда не отсиживаешь заседания, а держишь темп трансформаций. Когда понимаешь, что иногда реальное управление компанией начинается как раз после совета.
Например, сейчас в январе я нахожусь в отпуске почти две недели. И не было ни одного дня, чтобы я не заняла час-другой рабочими вопросами советов директоров – на зум, на согласование, на обсуждение. Почему? Потому что портфельную занятость не поставить на паузу. Ты можешь поставить стоп в одном проекте – но не во всех. Да и реальность такова, что компании начинают год не с разгона, а с рывка. Всё, что было задумано в декабре, стартует в январе, уже сейчас.🚀
В одной компании – пересборка стратегии. В другой – запуск нового комитета. В третьей – развитие на новом рынке. Всё требует внимания. Причём не административного, а содержательного.
А ещё меняется сама логика комитетов. Ещё пару лет назад рабочая модель выглядела примерно так, берём часть внутренних членов совета, добавляем пару внешних экспертов, и на выходе получаем комитет. Сейчас – совсем другая динамика. Комитеты всё чаще становятся точкой входа для внешнего мира в мышление компании. Такого принципа я придерживаюсь при построении комитетов при СД сейчас.
Например, клиентские комитеты. Особенно в B2B. Мы приглашаем представителей клиентов в обсуждение стратегии, в работу с продуктовыми гипотезами, в переосмысление ценностного предложения. Это уже не просто обратная связь, это соавторство. Иногда такие разговоры приводят к изменениям в бизнес-модели. Потому что внутри компании можно крутить модель до бесконечности, но реальный разворот начинается снаружи.
Или ad-hoc комитеты, которые собираются под конкретную задачу. Когда нужен не постоянный состав, а нужная экспертиза здесь и сейчас. Один внутренний член, остальные – внешний рынок. Это даёт быструю проверку гипотез, взгляд без корпоративных искажений, и, главное, не застревает в формальности.
Для меня это настоящий сдвиг, ведь комитет становится не структурной единицей, а механизмом тонкой настройки стратегии, которая куда быстрее и гибче, чем можно было представить раньше.🔥
Поэтому, возвращаясь к мысли про «идеальную работу» – отвечаю "да", но с другой стороны. Для меня это точно про вызов, про баланс между глубокой включённостью и умением не утонуть, про постоянный выбор, где сейчас быть нужнее.
💡И, пожалуй, ещё про одну важную вещь.
Про необходимость разговаривать не только с компаниями, но и с собой.
О границах. О смысле. О том, почему ты продолжаешь делать это снова и снова, даже в отпуске.
🎙
