Стратегия — это существительное. Тяжёловесное, тугое, пылящееся где-то на доске Миро после ежегодной сессии. В этом году мы с Антоном Скобиным превратили её в глагол.
Антон - мой бизнес-бадди уже полтора года, и я до сих пор ухожу с каждой встречи с ним с тонной вопросов и заметок. Ведет классный канал
https://t.me/ascorpcultАнтон абсолютно гениален в объяснении сложного через метафоры, в прошлом был директором по развитию и заместителем генерального Слёрма, сейчас консультирует компании по корпоративной культуре как инструменту управления. Я влюблена в него! Мой муж и жена Антона, ниче личного, тока бизнес!
Теперь каждую неделю мы в Тру стратегируем. Регулярные маленькие встречи вместо одной большой. Как ревизия гардероба: не выбрасываешь всё сразу, а потихоньку раскладываешь по полкам, убираешь то, что жмёт, и честно смотришь, что вообще носишь.
Пять мыслей, которые меня зацепили в совместной работе с Антоном
1. Стратегия в бизнесе диктует не что делать, а что перестать делать
Не что добавить, а что убрать. Что не попало в приоритет, тому мы отказываем. Это звучит просто, но на практике невыносимо больно. Отказаться от интересного проекта, от канала, от направления, которое нравится, но не является главным — это каждый раз маленькая потеря. Антон говорит: если у тебя нет своей системы приоритетов, ты работаешь по чужой. Я теперь думаю об этом каждый раз, когда говорю «да» чему-то новому. Зацепила еще фраза с одной из наших встреч «Странно, когда главная задача решается в побочном режиме.»
2. Равноокруглый продукт никому не нужен
Есть соблазн развиваться сразу во все стороны: улучшать качество, надёжность, упаковку, повышать скорость, уменьшать себестоимость. Каждый из пунктов по отдельности звучит разумно, а вместе получается продукт, который неплох во всём и не попадает ни в кого. Антон называет это равной округлостью: ровненькая компания со всех сторон, но ни в чём не острая. А покупают острое. Телеграм делают 30 человек — потому что давят в одну точку и не пытаются быть хорошими во всём. Вопрос не «где подтянуться», а «на чем фокусируемся сильнее всего». Отказ от второстепенного дарит мне свободу.
3. Стратегия — это линейка
Это не список целей на год, это список приоритетов, по которым проверяется каждая индивидуальная и командная цель, каждое решение: соответствует стратегии или идёт вразрез? Звучит просто, но большинство компаний живут без этой линейки вообще. Решения принимаются по настроению, по срочности, по инерции. А потом удивляемся, куда ушёл год.
4. Культура требует времени
Структура требует инструкций, культура требует времени. «Можно написать любые правила и ценности — они не заработают, пока ты сама не начнёшь жить по ним публично, последовательно и без исключений для себя». Это самое неудобное, что я узнала за этот год. Даже самые гениальные твои решения команда выполняет так, как поняла. Спросите своих сотрудников, что такое «ответственность», и вы услышите десять разных версий. Задача корпоративной культуры — выравнивать контекст: договариваться о смысле слов, создавать единое поле смыслов, фиксировать, что такое хорошо и что такое плохо в нашей компании. Это выравнивание требует времени, но без него самая гениальная стратегия не будет выполнена.
5. Переобуваться — это нормально
Мы делаем стратегию на год, но через месяц можем понять, что надо сменить подходы и приоритеты. Антон называет это нормой, а не провалом. Главное — знать, почему меняешь курс, а не просто потому что стало страшно или скучно. В итоге договорились в команде, что мы делаем сегодняшнюю стратегию на год.
Ну гениально же все, а?
